ミレニアル世代を引きつける職場は？　変化を模索する企業

米コンサルティング大手のマッキンゼーでは、プロジェクトの合間の５～１０週間にわたり、個人としての興味を追求することを社員に許可している。これは通常の有給休暇とは異なるもので、この間給料は払われないが、福利厚生は受けられる。同社ではまた、「ペースプログラム」を導入。コンサルタントがキャリアを自分で調整できる余地を増やすための制度で、定期的に昇進できなければ退社するしかないという従来のモデルに取って変わるものだ。

昇給・昇進をより頻繁に

ミレニアル世代が求めているのは、早期かつ小まめな昇格だ。米コンサルティング大手マーサーの顧客の中には、昇給・昇進の頻度を増やすことで対応している企業もある。従来は仕事ＡからＢに一気に昇格していたところを、仕事ＡからＡ１、Ａ２を経てＢに移るように細分化して、より小まめな昇格ができるようにした。これに伴い昇給の回数も増えた。

管理面では多少煩雑になったが、会社側は好成績を認めることができる一方、社員も自分の進歩を実感でき、双方に良い効果があるという。

勤務評定「３」はもうたくさん

ミレニアル世代は特に、勤務評定で「３」をもらうことを嫌う。通常は「期待に応えた」という意味で良い評価なのだが、ミレニアル世代にとって「３」は「平凡」を意味するようだ。このため、多くの会社が数字ではなく質で勤務評定を下すようになっている。

また頻繁にフィードバックを受けたいというミレニアル世代の要望に応えるため、年次評価に加えて四半期ごとや月次の評価を採用する企業が増加。その場でフィードバックを与えることもある。

勤務評定の下位１０％を解雇する「ランク・アンド・ヤンク」規則で有名だったＧＥも、数字で評価する従来の方針を変更。「パフォーマンス開発」という育成戦略の一環として、質的なフィードバックを頻繁に与える評価体系を試験的に取り入れている。